icxo.com >> wswire.com  
 
 
 
设为首页
 
加入收藏
 
  您的位置: 世界经理人 > 牛津管理评论 > 企业管理 > 运营管理  
 
在牛津管理评论投放广告
 
王小刚 :寻找企业KPI
2013-01-21 08:33 来源:牛津管理评论 作者:王小刚
 摘要:关键绩效指标(Key Performance Indicator,简称KPI)就是衡量工作的“多、快、好、省”。关键绩效指标来自于对企业战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键成功因素。

【牛津管理评论-讯】关键绩效指标(Key Performance Indicator,简称KPI)就是衡量工作的“多、快、好、省”。关键绩效指标来自于对企业战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键成功因素。设立关键绩效指标的作用在于:使管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,及时诊断企业经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。

  关键绩效指标具有如下几个特点:

  一、关键绩效指标(KPI)来源于公司战略目标的分解

  首先,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI不是由公司战略目标分解出来的,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生脱节。

  其次,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核短期(年度的)工作绩效、具有可衡量性。因此,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘,是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

  最后,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

  二、关键绩效指标(KPI)是对绩效构成中可控部分的衡量

  企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果,这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下,两者相比,市场份额更体现了职位绩效的核心内容,更适于作为关键绩效指标。

  三、关键绩效指标(KPI)是对公司关键经营活动结果的衡量,不是对活动过程的反映

  每个职位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大,对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

  四、关键绩效指标(KPI)是组织上下沟通协商产生的

  KPI不是由上级强行制定的,也不是由员工自行制定的,它的制定过程由上级与员工共同参与完成,是双方所达成的一致意见的体现,是组织中相关人员对目标绩效要求的共同认识。

  目前,关键绩效指标(Key Performance Indicators)体系建立的难点是缺乏一套系统的框架。KPI不像平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC),BSC有一个框架,即财务、客户、内部运营、学习成长四个维度,而KPI则没有。在这里我们着重介绍KIP体系建立的两种方法:职责分析法(也称为功能分析法,Function Analysis System Technique,简写FAST)和流程分析法(Process Analysis System Technique,简写PAST)。

  1、职责分析法

  职责分析法,也称为功能分析法,主要是从公司的战略目标开始,通过识别与关键成功因素相关的部门职责,寻找到与关键成功因素有驱动逻辑关系的部门职责,由部门职责作进一步的分解到各岗位,然后再提炼KPI的一种方法。功能分析法的原则是:公司和部门之间以及部门和岗位之间(或者上下级)之间必能回答为什么这样做“WHY”和如何去做“HOW”的问题;下一层级的KPI必须是达成上一层级KPI的必要条件,下一层级KPI必须是达成上一层级KPI的充分条件。

  功能分析法可以用鱼骨图来分解。所谓鱼骨图,就是通过图形的方式,分析各种特定的问题或状况的可能原因,把它们按逻辑层次表示出来的一种管理工具。在使用鱼骨图工具时,要注意它的本质是一个逻辑关系图,是一个表示因果关系的图形。

  运用鱼骨图对KPI进行分解时,要明确几个问题:

  1)每个维度的内容;

  2)怎样保证这些维度的目标能够实现;

  3)每个维度目标实现的关键点是什么;

  4)维度目标实现的标准,到这一步可以提炼KPI了。

 

  要实现公司人力资源部目标,需要从人才队伍建设、管理规范化、员工能力提升/培训体系建设、企业文化塑造几个维度来体现。话句话来说,人力资源部只有做好人才队伍建设、管理规范化、员工能力提升/培训体系建设、企业文化塑造这几方面的工作了,才算是完成了人力资源部的部门目标。如何衡量人才队伍建设?可以用人力资源规划有效性、核心员工非正常离职率、招聘合格率、招聘计划达成率来衡量人才队伍建设,也就是当我们能够完成人力资源规划有效性、核心员工非正常离职率、招聘合格率、招聘计划达成率等KPI指标,那么就能完成人才队伍建设了。


 

  流程分析法,主要是首先明确公司的战略目标和价值链流程,然后通过价值树模型寻找那些能够驱动公司战略目标的关键流程,再分别由战略目标和关键流程提炼对应的绩效指标,由战略目标和流程推导出来的KPI根据需要有些放在公司层面考核,有些放在部门层面考核。流程绩效通常从数量(多)、时间(快)、质量(好)、成本(省)四个维度来衡量,用这种方法来确定关键流程绩效指标,并用定量或定性的指标确定下来,最后完成KPI指标体系。

  1、数量(多):从数量上来衡量流程运行的成果;

  2、时间(快):衡量流程运行的速度;

  3、质量(好):在质量上来衡量流程运行的成果;

  4、成本(省):衡量流程执行的成本控制情况,它主要直接驱动财务指标。

  价值树模型是企业内部业务流程及履行职责的价值范畴中的可视化反映,展示企业价值创造的全部过程,反映企业价值创造的内在关系,显示价值创造过程的关键环节和路径,通过价值树模型显示各关键成功要素之间的驱动关系,产出价值关系,通过针对各关键成功要素进行有效的计划和管理,使整个价值树模型在企业的各层级、各维度实现真正的价值管理。

 

  建立关键绩效指标(KPI)体系的步骤

  我们都知道通常情况下,KPI主要来源于两个方面:

  一方面是来自于企业的战略与战略目标,从战略与战略目标分解出来的KPI,偏向于计划类的指标。比如,企业的年度经营计划目标分到部门,变成了部门的年度目标,部门年度目标分解到各岗位,就是各岗位的年度KPI指标了。

  另一方面则来自于企业的任务系统、部门与岗位的职责。从企业任务系统、部门与岗位职责分解出来的KPI主要偏重于职责类指标。比如说由任务系统分解到企业内部各部门为完成企业的整体目标所要承担的职责,就是部门职责,再由部门职责分解到部门内各岗位所需承担的职责,就是岗位职责,岗位职责通常体现在岗位说明书上面。因为一个企业的任务系统具有长期稳定性,所以部门职责与岗位说明书的职责通常也都具有稳定性。

  我们明确了KPI来源后,知道建立KPI指标体系所需要的内容有:

  1、企业的战略目标与年度经营计划目标;;

  2、组织架构与核心业务流程;

  3、部门职责说明书;

  4、年度重点工作内容;%

  5、岗位职责说明书。

  建立KPI体系7步法:

  步骤1:明确公司的战略与战略目标;

  步骤2:确定驱动战略目标的关键流程及KPI;

  步骤3:将公司KPI与关键流程绩效指标分解到各部门;

  步骤4:根据部门职责和部门年度重点工作推导出KPI指标;

  步骤5:把以上两个步骤中的KPI汇总,形成的部门KPI集合;

  步骤6:对部门KPI集合中的指标进行筛选,确定部门级KPI;

  步骤7:编制各部门KPI指标。


    确定了初步的关键绩效指标(KPI)体系后,需要对其进行完整的评估测试,以评估单个指标的特性以及整个指标体系的平衡性和一致性。KPI有效性测试包括三个顺序的步骤:单项指标的特性测试、指标体系的平衡性测试、指标体系的相关性测试。每个指标或一组指标必须达到每一步骤的各项标准后才能进入下一步骤,而指标体系只有通过整个测试过程才能被认为是平衡和一致的有效绩效指标体系。

  1、单项指标的特性测试

  作为关键绩效指标(KPI)测试过程的第一步,单项指标的特性测试着重于单项指标的有效性。每个指标必须被证明具有以下八个特性:

  Ø 该指标是否与战略一致?

  Ø 该指标是否与整个绩效指标体系一致?

  Ø 该指标是否可理解?

  Ø 该指标是否可控制?

  Ø 该指标是否可实施?

  Ø 该指标是否可信?

  Ø 该指标是否可衡量?

  Ø 该指标的数据是否可低成本获取?

    以上特性中如果有一个被测试为“否”,则该指标需要被调整或修改,并且重新测试。如果全部测试特性皆被测试为“是”,说明该指标可行。完成了一个评估指标体系中全部单项绩效指标的特性测试后,才可以进行第二步骤。

 

  根据以上方法逐一评价、测试每个绩效指标后,可在编制“单项绩效指标特性测试表”(如下表)。在表中归总测试单项指标有效性的检查点。若八个特性中有任一个被评判为“否”,则该指标应被修改或更正。若所有特性都被评判为“是”,则单个指标有效,测试进入下一步骤。以下是所有初步绩效指标通过特性测试的过程,对于不能通过该测试的指标应解释其不符合检查点的原因。

 

  2、指标体系的平衡性测试

  只有当指标体系中的所有关键绩效指标(KPI)都通过特性测试后,才能进入平衡性测试。平衡性测试的目的是为了使关键绩效指标在成本、质量与时间,以及战略等方面取得平衡的,可控制的绩效指标数量。

  关键绩效指标在CQT平衡测试主要是确保在测试后,整个指标体系在成本(Cost)、质量(Quality)、时间(Time)三个方面的平衡,不会出现过分侧重于某一方面。对成本、质量、时间的同时关注,可以优化公司流程及最终的绩效。运用以上的测试工具对每个绩效指标归类,看它属于成本、质量还是时间,整个指标体系应在这三方面保持合适的平衡。若不平衡,则需要调整指标,直至三方面的指标数达到平衡。以下是对通过特性测试过后的指标所进行的CQT平衡性测试,在备注一栏中注明未通过测试的指标。

  Ø 时间(TIME)是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高;

  Ø 质量(QUALITY)是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度;

  Ø 成本(COST)是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本。

 

 

  3、指标体系的相关性测试

  相关性测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突,确保指标之间的关系为中性或正关系。在完成以上两个步骤的测试后,有必要测试一下一个指标体系中指标的因果关系。可以采用相关性测试表来可以一个指标与整个指标体系中的其他指标之间是相容、矛盾还是无关,从而完成测试的最后一步。如果采取一种行动可以对一指标有正面的影响而对另一指标有负面的影响,则两者负相关,用“-”表示;反之,采取一种行动可以对一指标有正面的影响而对另一指标也有正面、支持的影响,则两者正相关,用“+”表示;如果对一指标有正面影响的行动对另一指标并无影响,则两指标不相关,用“0”来表示。根据两个指标之间的相关性,在两指标对应的方格中打上“+”、“-”、“0”。若有“-”出现在表格中,就应该具体分析两相关的指标以决定是否有可能作任何修改使“-”变为“+”。总之,应尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突。

 

  关键绩效指标只有经过有效性测试后,并与公司中高层主管讨论修改,听取各方面的意见,以使大家所接受和理解,最终形成一套完整的关键绩效指标体系。这样的关键绩效指标才能实现对公司业绩的监控。

  【作者简介】王小刚 战略绩效专家、融汇企业管理顾问有限公司总裁、首席顾问。中华传统文化的学习者和践行者。

  个人专著包括:

  1、《战略绩效管理最佳实践:经典案例解析》;

  2、《企业薪酬管理最佳实践》;

  3、《战略绩效管理最佳实践》;

  4、《大学生求职实战指导》。【转载务必注明:牛津管理评论-oxford.icxo.com】

关键词:            

  评论 文章“王小刚 :寻找企业KPI”
1、凡本网注明“世界经理人”或者“牛津管理评论”的作品,未经本网授权不得转载,经本网授权的媒体、网站,在使用时须注明稿件来源:“世界经理人”或者“牛津管理评论”,违反者本网将依法追究责任。
2、凡注明“来源:xxx(非本站)”作品,不代表本网观点,文章版权属于原始出处单位及原作者所有,本网不承担此稿侵权责任。
3、欢迎各类型媒体积极与本站联络,互相签订转载协议。
4、如著作人对本网刊载内容、版权有异议,请于知道该作品发表之日起30日内联系本网,否则视为自动放弃相关权利。
5、联系我们:contact@icxo.com;投稿邮箱:article@icxo.com,欢迎赐稿。
相关阅读
 战略绩效管理模式 驱动中国企业成长:让管理回归本质、回归自然
 2013年春节前后企业如何留住人才?
 岁末年初企业如何留人?
 2012年世界品牌500强排行榜揭晓:谷歌第一,微软第二,可口可乐第三,中国共有23个品牌入选
 漫谈我国企业的薪酬管理
 B2B企业如何打造品牌?
更多精彩,请访问牛津管理评论(oxford.icxo.com)首页