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差异化管理的新理念:如何做到“一视同仁”?
2013-10-28 17:09 来源:牛津管理评论 作者:谭小芳
 摘要:差异化管理,就是说在人力资源过程中,管理者不要过分地一味强调对员工"一视同仁",而要因人而异实行差异化的管理方式。对员工的管理,我们经常听到的一句话就是:"我对他们都是一视同仁"。

【牛津管理评论-讯】差异化管理,就是说在人力资源过程中,管理者不要过分地一味强调对员工一视同仁,而要因人而异实行差异化的管理方式。对员工的管理,我们经常听到的一句话就是:我对他们都是一视同仁。这句话听起来似乎颇为公平、公正,实际上这句话根本就既不公平,亦不公正,因为一个企业的员工数多则上万,少则几位,无论上万还是几位,他们彼此、相互之间并非一个模子制造出来,因而有许多差异。

  就有形的方面来说,他们性别不同、身高不同、体重不同、持重能力不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等,就无形的差异来说,家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样,我们如何以一视同仁方法来领导与管理他们;

  因此,任何组织内的领导者,或任何企业内的管理者均应对个别员工的管理不可一视同仁,而要因个别的差异,以不同的管理方法与管理技巧施以管理。比如不同性别或不同教育程度的员工,当同样的绩效,或同样的过失发生后,我们应该用同样的方式处理吗?答案可能是否定的。因为女性对责难的承受度通常均与男性有别;教育程度较高的员工在沟通方式及技巧上与教育程度较低的员工亦不一样。

  再以体质来说,一个体质强壮的员工与体质较弱的员工,我们可以要求他们做同样需要体力工作的量化成果吗?我们所谓管理员工一视同仁是从制度面来看。法律面前人人平等,而企业内的相关制度就是企业的法律,这是一个企业在管理上应有的管理工具。

  任何企业在论及管理时,都必须了解,管理是通过人建立管理工具(制度),由这些工具来管理员工,而不是由人来管理人,这也是所谓法治,而非人治;如果人治,人有情绪的高低、价值判断的差异、人际关系的良否,以及甚至个人利益的差别,都会影响到对员工管理时所下的决定及处理的方式。为避免因管理者自身的这些差异,所以用制度加以规范,希望能以制度的一元化,而消除、或者降低管理者在管理决策或技巧的差异。

  但是,制度虽有其一致性与一元性,但在运用这些制度管理员工时,则因员工个人的差异而运用不同的方式或技巧处理相关问题。诸如对员工表扬来说,有的希望公诸于他人,有的希望上级主管的私下激励;就处分来说,有的轻轻一句责难的话,员工已羞愧难当,甚至泪流满面;有的即使声色俱厉,员工却安之若素,毫无悔意。就管理者应尽及该尽之辅导责任而言,有的员工简单交代,即能从中体会,顺利执行;有的则必须巨细无遗交代清楚,外加千叮咛、万嘱咐,再辅之以事必躬亲的督导。

  为了对个别员工差异管理,各级管理者必须对其所属员工用心进行了解;不仅仅了解其外表的差异,诸如身高、体重、平凡与俊美、严肃与随和、身体反应快与慢等;更要多与员工接触,以了解其个体行为,其中包括员工的价值观、态度、性格、认知、能力,以及员工学习与模仿能力对员工行为塑造与增强的效果。如果员工外在形象就是那么严肃,那是他(她)的个性,不是针对某一特定人士;如果员工本身的反应就是那样迟缓,不像其它人那么身手矫捷,不是他(她)不愿意身手矫捷,也不是故意如此。

  至于员工价值观是了解员工态度、认知、性格和用何种激励可以产生作用的基础,管理者不可不察。千万不要以为某一位员工的价值观与你并不相同,而是针对你个人而来,其实这仅是员工个人价值观的一致性而已。至于员工的态度,反映出一个人对于某件事情的感觉如何,这和价值不同,价值观是更广泛,更概括的概念,而态度则比价值观更具特定性。

  一个人可能有好几千种态度…..包括了工作满足、工作投入,以及组织认同。身为管理者要真正了解这些差异,最好能参阅组织行为有关的书籍,因为组织行为是有系统地研究员工在组织中表现出来的行为和态度,从中可以探讨他们的差异,对其差异加以了解,进而取舍与运用,采取对症下药方式予以激励,以宽容方式体谅其无心之失。

  差异化管理是近几年才兴起的管理,这种管理方式主张对被管理方进行分类或分能力、责任后进行不同的管理、责任分配方式。差异化管理是现代企业管理的先进理念之一,这种“面向对象”的管理模式是现代化科学管理的基本要求,是建立在多元思维基础上的精致管理,是对各项管理工作“划一”的无差别化做法的普通化管理的“反动”。

  普通化管理是现在比较通用的,也叫统一管理,是在制定规章制度的基础上对被管理方进行统一的管理、责任分配等。多数在要求上往往是“一刀切”,方式上往往是“一把抓”,缺乏对不同区域,不同岗位经营管理人员监督管理的分类指导,对不同岗位管理人员群体的差异性分析研究得不够,监督效果自然大打折扣。在日益激烈的市场竞争中,保险公司要适应和满足客户多样化、差异化和个性化的复杂需求,赢得市场和获取利润,其组织架构必须与经营环境相适应,公司组织架构扁平化及其管理模式则是保险公司建立竞争优势和提升公司价值的有效途径。

  中国保监会主席吴定富在保险业情况通报会上提出:“保险业转变发展方式刻不容缓”,并提出要以实现“三个转变”为总体目标,其中一个转变就是从同质化竞争向差异化竞争转变,着眼于经济社会发展对保险业的广泛需求,不断培育新的业务增长点。所以如何实施差异化战略已成为保险业发展的重要课题。

  就保险公司而言差异化战略的主要目的是培养顾客忠诚,提高续保率。乐学网首席专家谭小芳老师认为,这需要保险公司以客户为出发点、以自身资源为基础、以其他技术为辅助。差异化战略包括以下几个方面:

  一、产品差异化:产品差异化是最常见的差异化方式,它是指企业的产品在性能、质量等方面明显优于竞争对手。产品差异化不仅会使外部进入者消耗巨资去克服现有客的品牌忠诚所造成的某种障碍,而且还会在同一市场上使本企业与其他企业区别开来,以产品差异为基础,争夺市场竞争的有利地位。实施差异化竞争战略的最关键方面是实现产品的差异化和个性化。首先应细分市场的消费需求,根据客户自身特点及需求的多样化,创造保险产品的水平差异;其次应直接或间接提升保险产品质量,即合理设计保险产品,增加对客户保障能力、对公司盈利水平,制造垂直差异。

  二:区域差异化:区域差异化是指将全国机构划分成不同的管理区域,针对不同的区域采取不同的措施。如何划分管理区域,我们可以引入风险评估的概念来确立划分标准。违纪风险评估的主要任务是要确定风险事件在一定时间内发生的可能性,即风险概率的大小,根据概率大小,我们可以划分管理区域,针对每一个管理区域,采取不同的监督措施、指导标准和工作重点,以及资金、设备等支持。提高对经营管理人员监督管理的针对性和有效性。区别不同区域的管理现状进行分析,完善规章制度,堵塞管理漏洞。

  三:服务差异化:服务差异化是指企业在通过训练有素 的员工为消费者提供优质服务,满足消费者需求而生成的差异。差别化服务可以赢得用户,扩大市场占有份额,并且在激烈的市场竞争中寻求发展。服务差异化是差异化战略的重要发展。保险公司应利用信息技术,大力开发保险电子商务应用系统,实现保险经营的网络化;要建立以满足客户多样化保险需求为基础的服务理念,使客户可以持续享有高效、优质、特色的保险服务;应进行全面的市场调研分析,了解客户多样化需求,并且根据自身资源特点,提出新的服务方向,提供特殊化服务。【转载务必注明:牛津管理评论-oxford.icxo.com】

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