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少林寺5A摘牌的“危机管理”启示
2013-11-20 13:42 来源:牛津管理评论 作者:谭小芳
 摘要:时下,企业最敏感或者说最活跃的一个词就是“危机管理”了,企业往往象一个普通公民品评突发疾病的人一样议论那些深陷危机事件的企业,并言之切切的议论问题的根源,不注意公关或是反映迟钝等等

【牛津管理评论-讯】时下,企业最敏感或者说最活跃的一个词就是“危机管理”了,企业往往象一个普通公民品评突发疾病的人一样议论那些深陷危机事件的企业,并言之切切的议论问题的根源,不注意公关或是反映迟钝等等。例如昨天还在关注别人的企业哈根达斯被曝光在不符合卫生条件的民宅里做世界上档次最高的冰淇淋以供深圳的白领享用。

  据说加工车间紧挨卫生间;和路雪的可爱多冰淇淋吃出玻璃片拒绝道歉等等,这些案例分析起来并不可笑,很多企业的危机管理实质上都是问题管理,出了问题临时成立公关小组,紧急应对社会和媒体等等,而平时只是将危机管理的职能归口到一个部门,对可能出现的危机准备不足,以至于出现突发事件应对举措迟缓,错过了处理危机事件的最佳时间,最终使事态趋于恶化,给企业造成致命的硬伤害,这是所有在管理上很难完美无疵的企业出了问题之后必然的结局。

  “危机”在《辞海》中包含两层意思,一是指潜伏的祸机,二是指生死成败的紧要关头,对于危机中西方有不同的理解,中国人习惯于用 “危险加机遇”来理解“危机”。而西方的“危机”是指矛盾冲突即将发生的临界点,是一种临界状态。在西方国家,危机就是具有前景不确定性、后果连带性、决策紧迫性、过程突变性、威胁根本性的事件。企业危机一般是指企业与消费者、新闻媒体、政府等公众之间因为某种非常因素引发的对于企业的声誉、形象和发展造成不良影响的非常状态。

  企业危机也是对于公司未来的获利率、成长、甚至生存发生潜在威胁的事件。企业危机是任何企业都不希望看到的局面,都会竭力避免,但是危机又无所不在,加强企业危机管理就成为企业经营的重要课题。企业危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等而采取的行动, 包括组织面临的政治的、经济的、法律的、技术的、自然的、人为的、管理的、文化的、环境的和不可确定的等所有方法和管理手段。

  少林景区是全国首批66家5A级旅游景区之一。去年10月,全国旅游景区质量等级评定委员会对其暗访复核,发现该景区“管理混乱,总体印象较差”,存在服务缺失、黑车拉客、商贩围追兜售和僧人算命骗钱等恶劣现象,未能达到5A级景区标准,遂发“整改通知”。消息曝光之后,景区客流量应声而落,2012年春节游客接待人次同比下降41.8%,门票收入下降13.7%。

  龙年春节前,国家旅游局对全国20个5A级景区组织暗访,由河南登封市政府与香港中旅集团联合开发的河南嵩山少林景区因管理混乱,面临“摘牌”危机。国家5A级景区是我国当前景区的最高标准,具有“不可再生、不可复制、不可再造”的特殊地位。对当地知名度提升和经济发展具有极大的作用。以少林景区为例,被要求整改的消息传出后,2012年春节的游客接待人次应声而落,比2011年同期下降了41.8%。难怪登封市承诺“以壮士断腕的决心”来大力整顿了。

  在4A级景区过于泛滥,5A级景区仍属稀缺的情况下,旅游管理部门从少林景区这样的知名品牌入手,打破5A景区终身制,这是一种负责任的管理行为,理应受到公众和媒体的支持。国家旅游局2005年8月颁布的《旅游景区质量等级评定管理办法》中明确规定,A级景区经复核达不到要求的,或被游客进行重大投诉经调查情况属实的,将受到警告通知、通报批评、降低或取消等级的处理。日前,北京徐悲鸿纪念馆等11家A级景区已被取消资格。而少林景区的整改限期是3月底,届时如果复核不达标,5A景区将被直接摘牌。这一点,无疑会引起当地政府的高度重视,并对其他5A景区起到警示作用。

  少林寺和少林景区是两个不同的概念。少林寺和少林景区的关系如同蛋黄与蛋清。少林寺只能管到蛋黄部分,而整个蛋清部分被多个权力部门利益瓜分,并笼统地归于“少林景区”管理。少林寺方丈释永信说,少林景区的问题大多是政府或官员介入所致,希望还少林寺一个清静的信仰环境——少林寺方面尽管强调了少林寺内外的区别,但一堵围墙挡不住外面的喧嚣与浮燥。同一个鸡蛋中的蛋清与蛋黄,显然是一荣俱荣、一损俱损的关系。通过少林景区的品牌危机,我们应得到什么启示呢?著名危机管理培训专家谭小芳老师总结出处理企业危机可以做出以下几点假设:

  一、假设问题要比表相更糟糕;

  因企业本身失误或故意而为之的行为引发的危机往往会以意想不到的速度进行扩散,舆论的冲击力度和传播范围经常会超出企业公关人员的预料,从而导致措手不及。著名危机管理专家谭小芳老师说从专业危机公关的角度来看,PR人员一定要学会假设你碰到的任何问题都要比表相要糟糕,这样才能慢慢培养出专业素养。

  二、假设世界上并无秘密,人们最终会知道一切真相;

  有句话说得好,人在做天在看,没有事情是不可能不被外界知晓的,这是自然规律,无从违背。在互联网开放的今天,任何一个人都有可能成为曝光企业负面信息的传播者,这是防不胜防的,你没有选择,职能做好自己。互联网时代,舆论的发达本身就企业来说也是一种软约束,这是好事。

  三、假设你和公司对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来;

  危机公关面对是企业涉及到得所有利益相关者,包括竞争对手,而不仅仅仅是我们平时理解的机遇媒体的公关。企业一定要做好你正面回应负面信息后依然有人对你不依不饶的做派,这是不以企业的意志和行为为转移的,需要忍耐。圣元奶粉在面对类似危机时表现出了一家优秀企业应有的公关行为。

  四、假设在危机处理过程中,有关的人和事会产生变化,必须有人付出代价;

  当企业涉及的危机严重的影响了大众的情绪时,仅仅有态度是不够的,还必须对相关涉案人进行处理,这可能会让企业陷入两难的境地,毕竟很多时候涉案人的行为本质是公司授意下的行为,但这没有办法。我们看到这次7.23事件仅仅有道歉是远远无法平复民众的愤怒的,必须有相关涉案人出来并且得到处理方可有效降低舆论的强度。

  五、假设你的组织将因经历了考验而变得更强壮。

  企业要学会把每一次的危机当成是自身成长路上的学习机会,不断的反思总结,唯有这样才能不断提高自身的危机防范能力。每一个优秀的企业都是在考验中逐步壮大的。一般企业的危机管理都有专们的负责人,但组织上往往十分原始,很多国企甚至没有公关部抑或企划部,即使处理完危机事件后也没有彻底改变,组织上的功能不健全,人事上的职责靠兼职代理,往往导致出现危机事件后反应迟钝,缺少准备工作,应对的尺度和原则一时间很难统一并付诸实施,最终导致事件恶化乃至不可收拾。

  这种现象在高度集权的国企和外企都时有发生,只有建立了明确的处理危机事件的职能部门,并设立严密有序的部门职能规范,明确部门的编制和职员岗位描述,进而建立一套高效严密的危机预警体系。有了组织上和人事上的保障,并有充分的处理原则和充分的授权,这样企业在面对危机时才能有效控制危机的发展,争取在最有利的时机内扭转不利的形势,才有了把危机管理变成管理危机的前提和基础,才能上一个新的管理境界。

  古往今来,只有常胜将军,没有永胜将军。商场如战场,只有长胜企业家,没有永胜企业家。企业危机乃至“商海沉浮”,都是经常发生的事,关键在于正确应对。因此,危机管理是一门学问,是医院管理不可分割的重要组成。随着品牌竞争的日趋激烈以及媒体监督和经济法规的逐步完善,越来越多的品牌危机出现在公众的视线当中,而危机发生的频率、产生的影响力和波及的范围都足以说明中国品牌已进入了危机高发期。在激烈的市场竞争中,能否预防以及能否在危机发生后成功地进行危机管理,关乎医院的生死存亡。【转载务必注明:牛津管理评论-oxford.icxo.com】

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