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高潜质人才需具备的三大要素解读
2013-11-22 11:53 来源:牛津管理评论 作者:谭小芳
 摘要:员工是公司最重要的资产,而高潜力人才更是公司未来发展的关键所在。然而,许多公司对未来领导者或高潜力人才的培养往往毫无章法:人才选拔标准模糊不清;踏实可靠的员工常常因落选而士气低落;而制订的培养计划也往往让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。

 【牛津管理评论-讯】员工是公司最重要的资产,而高潜力人才更是公司未来发展的关键所在。然而,许多公司对未来领导者或高潜力人才的培养往往毫无章法:人才选拔标准模糊不清;踏实可靠的员工常常因落选而士气低落;而制订的培养计划也往往让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。

  还没有人对高潜力人才管理流程进行过全面完整的研究。为了填补这一空白,2007年作者与高管猎头公司亿康先达联合开展了一个研究项目,对公司如何评估和管理新星人才进行了横向和纵向的大规模分析。他们还采访了70家拥有高潜力人才计划的公司的高管。

  人才培养与公司战略协调一致 许多公司只是照搬了其他公司的高潜力人才计划,它们这么做,就好像人才培养有一个现成的模板,不需要考虑组织的目标。潜力取决于环境,因此,高潜力人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如,如果公司的战略是要在新兴市场实现发展,那么它的重点应该是一个更全球化的人才库,以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反,如果公司致力于成为低成本领先企业,那么它就应该瞄准那些高度自律,并以结果为导向的人。

  那些拥有最佳实践的组织会从公司战略出发,但同时会定期重新审视自己的战略重点,并更新人才储备库。具备这样的灵活性非常关键。在将人才管理与公司战略相结合时,还需要注意一点:这不只是人力资源部门的事。如果管理高层不参与进来,那么人才管理注定会失败。

  认真选拔后备人才 选拔后备人才可能非常棘手,但这是人才管理极为重要的一环:如果对人才做出错误的评估,可能会付出高昂的代价。对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式。除了内部考核,公司还可以听取外部合作伙伴的意见。怎样管理高潜力人才?员工是公司最重要的资产,而高潜力人才更是公司未来发展的关键所在。谭小芳老师认为高潜质人才需要具备三大要素:

  第一、表现优异且踏实可靠,要能证明自己能够胜任某个职位,而且能证明自己踏实可靠;

  第二、掌握新型专业知识,不断拓展自己的知识领域,管理更大的团队;

  第三、认识到行为的重要性,随着职位的提升,必须完成从“胜任/从属”到“楷模/导师”的转变。那么如何管理高潜力人才呢?

  1、确定名单;

  2、细心培养;

  3、合理奖励;

  4、自主学习;

  5、轮岗体验;

  6、激发渴望

  按照情商的五项标准,“高潜力人才”往往有自知之明,对人对己都比较诚实,并抱有务实不苛求的态度。他们善于控制自己情绪,常常会自我反省,深思熟虑,不断成长。他们追求成就感,对工作充满激情,乐于学习并富有上进心。他们具有同理心,善于和别人交流,并能够培养人才,凝聚团队。他们善于社交,能帮助人们管理团队,调动人脉资源。

  当然,公司往往是结果导向的。从结果上来看,“高潜质人才”往往需要具备三大要素:第一、表现优异且踏实可靠,要能证明自己能够胜任某个职位,而且能证明自己踏实可靠;第二、掌握新型专业知识,不断拓展自己的知识领域,管理更大的团队;第三、认识到行为的重要性,随着职位的提升,必须完成从“胜任/ 从属”到“楷模/导师”的转变。

  除此之外,“高潜质人才”还必须具备下面四种特质:一是追求卓越,要渴望并追求成功。二是学习催化力,将学到的新知转化为高效的行动。三是进取精神,要不断找寻开辟新途径的好方法。四是敏锐的感知力,能够迅速看清形势,敏锐地发现机遇。“高潜质人才”一定要记住:不管从事什么行业,业绩永远重要,随着职位的提升,行为越来越重要。

  公司如何去管理这些“高潜质人才”呢?谭老师表示拥有“高潜力人才”计划的公司往往在三方面的活动做得很出色:一是确定战略重点,这决定了公司培养高潜力领导者的方式;二是认真选拔高潜力人选,并向组织内其他人通报人选名单;三是管理人才,也就是如何培养、奖励并留住高潜力人才。

  首先,人才培养与公司战略协调一致。潜力取决于环境,因此,高潜力人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如,如果公司的战略是要在新兴市场实现发展,那么它的重点应该是一个更全球化的人才库,以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反,如果公司致力于成为低成本领先企业,那么它就应该瞄准那些高度自律,并以结果为导向的人。

  其次,认真选拔后备人才。对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式,除了内部考核,公司还可以听取外部合作伙伴的意见。很多公司不愿意公布 “高潜力人才”的名单,主要原因是选拔流程过于主观或不公正,因此缺乏说服力。有研究表明,让员工知道他们被选为高潜力人才,可以显著提高他们留在公司的意愿,以及他们的生产力。

  最后,对高潜力人才的培养除了正式的培训课程,还应该包括自主学习和其他培训形式,其中最有效的工具就是轮岗体验。轮岗体验可以包括更大管理规模、更大工作范围、从一线到行政或从行政到一线的调动、跨领域调动、新创项目、扭亏为盈、变革管理项目、海外任职等。改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境,都有助于管理者成长。【转载务必注明:牛津管理评论-oxford.icxo.com】

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