员工职业生涯的前十年曾经相对简单：以个人贡献者的身份加入公司，并逐步晋升至管理职位。但根据英国招聘公司Robert Walters最近的一项调查，对于许多年轻员工来说，攀登传统职业阶梯已不再是默认的或必然被渴望的职业路径。
调查结果表明，Z世代专业人士对人员管理日益反感，并对中层管理职位感到失望。根据调查，72%的受访者更倾向于通过个人发展路径而非管理他人来实现职业晋升，而超过半数的人没有中层管理职位的抱负。此外，69%的人认为中层管理职位压力大、回报低。
这些洞察反映了更广泛的行业趋势，许多年轻员工正在探索替代路径以实现职业和个人满足感。为什么会这样？在这种情况下，企业能做些什么来鼓励和培养年轻人才未来担任管理职位？
职场动态的新现实
Z世代对攀登企业阶梯缺乏兴趣的一个常见原因，是疫情带来的剧烈变革。这迫使许多员工重新评估对他们真正重要的事情。年轻员工可能更倾向于优先考虑心理健康和工作与生活平衡，而非追求令人印象深刻的职位头衔，并且可能不愿意投入长时间、高压力工作来获得管理职位并在其中取得成功。
另一个因素可能是组合职业的吸引力与可及性日益增强。人们放弃传统职业晋升路径，转而选择由短期合同、自由职业等多种角色组成的拼凑式职业路径。当今员工可从远超以往的多元选项中自主设计职业轨迹，且无需牺牲成功、成就感或财务回报。
或许部分年轻员工将管理职位视为枯燥乏味且得不到认可的苦差事。他们可能看到自己的经理们熬夜处理人员管理、组织官僚主义以及看似无休止的会议（本可以发邮件解决），并决定这并非他们所追求的。
这些都是合理的观点。然而，我认为年轻专业人士似乎对管理职位产生抵触情绪的核心原因在于，组织已无法为员工提供过去那种工作保障和职业晋升机会。
在劳动力市场紧张和裁员普遍的背景下，当今年轻劳动者的就业状况比前几代人要脆弱得多。他们父母那一代人享有的契约，致力于一家公司，就能获得稳定的工作、公平的报酬和晋升机会，在当今的就业环境中已难以实现。
将职业生涯投入到比自身更宏大的事业中，并获得组织对这种承诺的回报，确实能带来深刻的满足感。但由于这种模式已不再是常态，许多年轻员工意识到，他们曾经设想的职业道路正变得越来越难以实现。这迫使他们超越传统职业晋升路径，思考自己愿意为公司牺牲什么，以及在缺乏这些保障的情况下，如何开辟一条有意义的职业道路。
需要明确的是，渴望更多自主权、自由和工作与生活平衡并非Z世代的专属需求。前几代人或许也会欢迎按时下班和灵活工作安排。区别在于，他们可能更愿意牺牲这些方面，因为他们认为组织提供的回报值得这种权衡。
鉴于此，一些年轻员工选择不忠诚、不努力工作、不抱有野心，而是优先考虑个人发展而非攀登传统职业阶梯，这完全可以理解。在组织缺乏忠诚度的情况下，很难指望年轻专业人士对组织保持忠诚，尤其是如果他们认为这可能损害自身利益的话。
培养下一代领导者
随着传统激励因素如组织归属感和奉献精神逐渐减弱，个人主义和个人成长成为核心议题，建立一条既满足雇主需求又满足员工需求的道路变得至关重要。
为应对当前及未来的领导力挑战，雇主需要吸引并激励年轻员工。与前几代人一样，Z世代带来了独特的视角和知识，这些对于制定更好的解决方案以应对快速变化的世界至关重要。
企业应如何应对这一挑战？一种动员年轻人才的方式可能是让他们参加提升技能的课程或培训项目，以发展他们的领导力潜能。更重要的是，企业必须优先加强管理者行为，营造一个让年轻人才能够茁壮成长的环境。
首先，组织应确保管理者具备满足年轻员工全面需求的能力。仅凭资历、加班时长或传统生产力指标来决定晋升是危险的。这些因素并不一定能培养出优秀的领导者，反而可能让年轻专业人士对晋升管理层失去兴趣。
为了吸引年轻人才，企业需要建立心理安全文化。这意味着营造一种环境，让领导者承认自己并非无所不知，团队成员能够在无需担心被嘲笑或排斥的情况下，自由表达想法、提出问题和表达关切。
在与哈佛商学院的艾米·C·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）合作的研究中，我们发现心理安全感的存在不仅与多元化团队的更好表现相关，还与个人满意度和幸福感更高相关。其核心原因在于，心理安全感能促进集体学习，而这种学习本身具有内在价值，因为它能带来仅凭单一视角无法实现的更优成果。
当今许多团队都具有多样性特征——无论是人口统计学类别（如年龄、性别、民族）还是职能特征（如经验、知识）。事实上，为了找到更好的解决方案，组织必须利用多元化的人才来源，将领导力分配到拥有最佳信息、能力和洞察力的地方，并将这些元素整合成一个整体，其价值大于各部分之和。
然而，仅仅将这些个体带入公司是不够的。认为这已足够的管理者可能会发现自己处于一种境地，即年轻员工与他们和组织脱节。
要真正发挥多元化团队的潜力，心理安全感至关重要。心理安全的环境能让多元声音被倾听，并使个体在无惧评判的情况下相互学习。它为跨代际的人际冒险创造必要的安全条件，赋能年轻员工向更高层级（通常为年长一代）的团队成员提出问题、表达担忧或提出异议，而无需担心可能的报复。
营造并维持此类环境是提升员工参与度和整体绩效的关键环节。这有助于年轻专业人士对组织产生认同感，并为培养他们的领导力抱负奠定坚实基础。