如今的优衣库（UNIQLO）是傲视全球的品牌，母公司迅销集团（Fast Retailing）市值破6464亿元，超越H&M、GAP，在全球服饰零售业中排名第二，仅次于ZARA母公司印地纺集团（Inditex）。它的起点，是一家位于萧条商店街的男装店。

优衣库的成功，代表性人物自然是创始人柳井正。他接手家族事业男装店小郡商事时，便立下发展成30家店面、年营业额30亿日元的目标。

秉持“不该将目标设定在现实的延长线上”的行事原则，柳井正会设定旁人认为不可能、超乎常理的目标，在优衣库还是一家小品牌时，就许下要成为日本第一、世界第一的大志。

柳井正在自传《一胜九败》中分享他创办优衣库的故事，以及他如何从失败中学习，把减法变成加法，度过难关。除了柳井正本人的努力，《世界的UNIQLO》揭开他身边的重要人物，以及他们如何帮助柳井正实现宏大的蓝图。

曾担任迅销公司副社长的泽田贵司是帮助公司扩大势力范围的重要角色，原本在伊藤忠商事工作的他，相信零售业将崛起，1997年加入优衣库。

他认为零售业应该投入的战场，是美国兴起的“品类杀手”（营业面积大且专精于某类商品的专卖店），与柳井正认为不该经营“什么都有的商店”的想法一拍即合。

找到“品类杀手”，

推升优衣库成为日本第一

1998年，优衣库启动改革，解决因大量布店，导致大量库存需降价出清的状况。为了摆脱这种经营型态，他们需要制作会畅销的衣服，而且能长年畅销。

泽田贵司与员工对话时，得知对方喜欢自家公司的刷毛外套，而且她的父母也在穿。他意识到刷毛外套男女老少皆宜，而且价格比其他家的产品都便宜。所以他在东京原宿店开幕时，让一楼只陈列刷毛外套，色彩缤纷的货架环绕挑高的开放空间，展现外套颜色多样、款式多又是人气商品的特点，让优衣库凭借刷毛外套成功打入东京市场，成为代表日本的时尚企业，热潮席卷全国。

海外扩张受挫，

领悟到要彻底“原装输出”！

优衣库在东京都心的展店速度势如破竹，已成为日本第一的柳井正，2000年宣布进军海外，挑战纽约、伦敦等时尚大本营。

然而出师不利，虽然刚开始伦敦门市销售状况良好，但开张一年多后，业绩低迷，相似情况也在上海重演。

现为迅销集团高级CEO的潘宁，从中国赴日读完硕士后加入优衣库，当时与生产管理部门的上司一同到上海，负责展店业务却失败。被派往事业开发部门后，他反思失败的原因，在于没有呈现出商品的无可替代性。由于他们在当地销售的商品价格比日本低、品质差，很快与同业陷入低价竞争，顾客认为无需到优衣库消费。

后来，公司将香港新门店的计划交给他负责。潘宁记取教训，认为想在香港东山再起，需要彻底呈现“优衣库”这个品牌。

于是他找到面积大约360平的店面，是原先构想的2倍以上，销售的衣服不能降低品质。店内铺木质地板，有红砖图样的柱子，衣服要按颜色整齐向上叠放，将日本优衣库原封不动搬到香港。这样的策略让该店3个月就有盈余，优衣库的海外事业从此起飞。

化解欧美跨文化管理冲击，

推广日本管理、待客之道

赴世界各地的黄金地段设立旗舰店时，他们同样凸显优衣库的特色，招牌也使用“ユニクロ”的日文字，让人一眼就能认出是日本品牌。但欧美员工的做事方法，却跟日本不一样。位于美国纽约的苏活店作为全球首家旗舰店，却出现接近营业时间，商品还没上架完成、尚未折叠整齐的衣服散落一地的景象，排班表也不会标示谁从几点工作到几点：负责哪个区域。

现为迅销集团CEO的日下正信到苏活店进行整顿，却发现当地职员对日本人多抱有戒心，觉得“又有日本间谍要来了”，认为日本人只会大肆批评，从不给建议。

日下正信先改善双边的关系，主动询问他们有什么样的困扰，并亲自解决，例如联络业者维修空调、买商用吸尘器汰换旧机器。让员工认为他有心想融入当地环境后，再教他们顾客服务、门市管理等知识。2年后，该店年营业额从约30亿日元，成长为60亿日元。

从一家日本小店铺到全球有2495家店铺的跨国集团，优衣库能打进全球，除了创办人柳井正敢想、敢做，也依赖这几位关键人物，在不同阶段发挥专业能力，为公司奠定成功基石。