在职场中，我们常常处于半依赖状态。我们从同事和上司那里寻求认可和指导，同时隐藏自己内心深处的脆弱。
我们的不安全感驱使我们去寻求外界的认可，而这种认可又左右着我们的行动和决定。实质上，我们表现出了心理学家罗伯特·凯根（Robert Kegan）所说的“社会化思维”，即我们无法摆脱他人的期望，也无法做出符合真实自我的决定。
对于某些人来说，进入一个超级自信、无所不知的强者的圈子，会感觉是一种莫大的幸福。这样的领导者闪烁着积极的光芒，当他们给予我们关注时，我们很容易被拉入他们的轨道。他们的引力会变得不可抗拒，把我们带入一个浮士德式的契约，让我们对他们的言行不加批判。如果有足够多的人加入这个行列，大师就诞生了，危险也就随之而来。
大师的魅力
很多人都熟悉1994年大韩航空坠机的故事，当时飞机在着陆时滑出跑道并燃起大火，但奇迹般地没有造成人员伤亡。在这起事件中，尽管副驾驶警告说跑道不够用，但飞行员还是决定让飞机着陆并完全停下来。结果，飞机撞上了安全路障。
在企业生活中，类似这种骇人听闻的例子比比皆是。当然，人们期望领导者在危急情况下做出勇敢的决定，但他们也有责任与娴熟、聪明的人为伍，听取他们的建议。如果飞行员相信副驾驶的判断，放弃着陆，也许他们就不会争吵，也不会迫降。
当领导者相信自己的炒作，不再倾听他人的意见时，他们就会屈服于大师情结。相反，他们会与软弱或缺乏安全感的人为伍，认为自己无所不知。慢慢地，往往是在无意识的情况下，他们开始发挥独裁倾向。
大师的形象各不相同。组织心理学家亚当·格兰特（Adam Grant）将他们大致分为三类：布道者，他们捍卫自己的信仰，说服追随者；检察官，他们强力宣传自己的立场，努力证明他人是错误的；政治家，他们持有先入为主的正确观念，旨在获得周围人的认可。
这些领袖和他们的追随者之间的相互依存关系是完全合乎逻辑的。我们中的许多人都会被有权势、有魅力、善于保护自己的人所吸引和迷惑，因为我们的父母往往就具有这些特质。如果我们的成长环境是健康的，那么在青少年时期，我们就会质疑父母的判断，有时会意识到他们的判断是完全错误的，并据此向他们提出挑战。如果我们的父母心理适应良好，他们会鼓励这一过程。最终，我们挣脱束缚，成为独立的成年人。
然而，有些人由于在童年时期与父母的关系缺乏必要的支持和关爱，因而产生了不安全的情感联系。因此，这些人可能会在不同的环境中寻找替代父母的人物。工作场所往往为他们提供了一个平台，让他们寻求在早期关系中可能错过的养育经验。
应对支配型领导的三种方法
当我们感觉到这种分裂正在发展时，无论是作为领导者还是作为追随者，应对这种分裂符合每个人的利益。如果你发现自己的老板垄断了每周的例会，而其他人却很少提出异议或挑战，或者如果想法已经枯竭，那么也许是时候采取行动了。如果某些人被排斥在外，而其他人则形成了一个排他性的“圈子”，这就预示着某些事情需要改变了。
审查制度是一种有效的方法，可以指出错误领导者的不当行为。然而，由于害怕被认定为不同意见，这些机会往往被忽视。在这种情况下，不良的领导行为往往会不断升级，直至“越权”、错误的商业决策，或者更糟糕的道德失范。那么，该怎么办呢？
拥抱你内心的勇士
如果你发现自己闭口不言，感觉无法忠于自己，或者害怕失去上司的喜爱，那么你可能需要在沟通方式上下功夫。学会自信、勇敢地说话是关键。
首先问问自己，为什么保持沉默比大声说话更重要。反思一下，当你考虑与经理勇敢对话时，会产生什么感受。想象一下，写一篇未经过滤的评论：这会激起什么情绪？
重新协商权力联盟
学会协商和把握自己的底线。如果有人告诉你该做什么，而不是要求你做什么，并且让你感觉没有充分的权力，那就创造机会与你的经理单独会面，讨论你们之间的工作关系。花点时间告诉他们你对这种安排的感受。
表达你对这种领导方式造成的价值破坏的担忧。这样做的目的很明确，就是帮助你的经理改进工作，为更大的利益服务，不附加任何条件。明确自己的底线，以及什么对你不起作用。从根本上说，为你们今后的合作方式起草一份合同。
了解何时撤退
在脑海中为情况的改善设定一个时间表。让自己对这个时间表负责，如果事情没有进展，就开始在其他部门规划不同的未来，或者在万不得已的情况下，到其他地方去。
被大师情结腐蚀的领导者很难改变；他们的行为往往随着权力的积累而恶化。业务成果通常会随着他们的自我膨胀而下降，尽管最终倒台可能需要数年时间。
如果我们要创建健康的亲社会体系，就必须将大师级人物的产生扼杀在萌芽状态。任由他们发展壮大，不仅对大师本人不利，对他们的家属和整个组织也不利。事实上，帮助他们从象牙塔中走出来，与人打交道，暴露自己的弱点，以更平衡的方式与他人沟通，是一种富有同情心的行为。
从来没有人知道一切，也永远不会有人知道一切。需要提醒大师们注意这一真理，并鼓励他们接受他人的想法和意见，放下自己根深蒂固的信念。只有通过好奇心，领导者才能找到真正的智慧。