什么样的公司能为股东创造最大的价值？或许你会想到激励人心的愿景、差异化的产品，但麦肯锡（McKinsey&Company)调查发现，管理表现前25%的公司，5年间股东总回报率（TSR，total shareholder return，投资者在股票持有期间内获得的现金回报率），会是其余公司的3-21倍。

麦肯锡通过过去20年800万笔的问卷调查资料，开发一套“组织健康指数”（OHI）工具协助企业预测运营绩效，发现影响企业财务表现的37个具体做法中，其中11个与中层主管管理能力相关，像是鼓励诚实对话、授权员工、营造和谐环境、指导下属、促进同仁参与企业方针。研究发现，2017-2022年间，在11个项目表现为前25%的企业，它的TSR表现更为优异。

为了让中层主管发挥领导力，麦肯锡建议企业应该通过以下3个方式：

1.找到最适合的管理人数。团队太大，会让主管难以了解同仁状况；团队太小，执行者太少，使得生产效率降低。

麦肯锡认为，应对组织类型、工作形式，每位主管领导的员工数量不同，没有标准流程的职务，像是顾问工作，主管需要手把手带领，管理人数是3-5人；如果任务大多可以标准化，且工作者经过两个月内训练即可上手，像是收帐人员，主管可管理11-15位下属。

2.梳理职务内容，排定优先顺序。

高层主管和人资团队应该明确订立中层主管的职务内容与领导目标。每间企业依据工作环境，领导目标未必相同，在强调产品品质的制造业，主管的首要职能是“督导员工重视操作纪律、营造心理安全感环境、揭露错误讯息”；而在新创单位，则会重视主管能否挖掘员工潜能。

中层主管的工作内容很多元，组织应依据目标排定任务的优先顺序，并提供相应的教育训练。这样能让中层主管的工作更有目标感，同时感受到组织对他们的支持。

3.建立回馈机制，调整领导方式。中层主管的绩效管理中，应纳入同事、基层同仁的回馈机制。该机制并不是作为奖金发放的主要依据，而是帮助中层主管就考核结果跟团队讨论、调整自己的领导方式，提升管理能力。