有些领导人面对眼前的压力，选择看向更长期的未来，在做决策时，总是把顾客和成长放在心上。他们不怕团队犯错、鼓励冒险，也愿意承担责任，他们是成长型领导人。

追求成长是每一个公司的目标，成长之路需要整个事业持续不断地调整、优化，与执行，但这一切除了适切的策略之外，领导人也必须有正确的心态，才能驱动整个事业的成长。

麦肯锡顾问克夫斯基(Biljana Cvetanovski)等四位顾问的研究发现，拥抱这些心态的高阶主管中，有七成的公司或事业单位营收，成长速度快于同济。他们在麦肯锡季刊(Mckinsey Quarterly)上指出，成长型领导人有以下七种共同的信念与行为：

1：我全力以赴

总是把成长放在第一。从董事会会议到绩效评量，成长型领导人在每一个议程中把成长摆在第一位。这种聚焦于成长的纪律反映的是，他们深切相信“到处都有成长机会”。成长型领导人不仅有此信念，他们也不断地寻找资金，投资于成长；他们有很清楚明确的愿景，确知他们找到的每一块钱应该投资于何处。

麦肯锡的研究发现，表现顶尖和垫底的公司，它们的成长能力差距达到20至46个百分点，这显示，当成长型领导人以坚定行动支持他们的成长信念时，在任何产业都可能有所成长。

不断设立高的门槛。成长型领导人知道，除非不断地提高雄心，否则，他们领导的事业终将变得平庸。因此，他们总是订定看似几乎不可能达成的目标，以逼迫团队使出浑身解数。

2：我愿意失败

下不同的赌注。成长型领导人下的成长赌注比同济多，他们建立行动方案组合，保护这些行动方案需要的资源与资金。他们通过下更多的成长睹注，提高成功机率，同时也分散风险。他们相信，只要其中一、两个睹注赢了，就能获得巨大的报酬，其他的赌注输了也没关系。

支持冒险者。有成效的领导人善于授权，但成长型领导人更进一步，他们灌输授权下属做决策的文化。他们订定明确且富雄心的目标，并且有效地沟通进展，但他们放手让员工迭代解决方案，以达成成长目标。他们鼓励冒险，也赞扬尝试冒险者。

一家科技公司的前营销长说：若你想要员工引领你的企业迈向成长，就得鼓励他们放手尝试。尝试一定会有出错或失败的时候，此时，支持与勉励将促使他们愈战愈勇，惩罚将会导致他们不愿再尝试与冒险，公司的成长引擎最终将熄火。

3：我视顾客为一个人，而非一份资料

站在顾客那一边。多数企业领导人认为他们以顾客为优先，但事实是，股东关系、风险管理等等层面的考虑及压力，往往使顾客被排在后面。成长型领导人在所有决策中把顾客放在中心位置，因为营收来自顾客；把追求营收成长摆在第一的企业，必然以顾客为优先。一家全球服饰品牌的高阶主管说：“每当在会议中，有人提出选项供抉择时，我的第一个疑问一定是这个：‘这个选项对顾客有何好处？’”

以顾客为念。许多优异的公司有优秀的顾客洞察组织，顾客洞察与分析很有助于支援公司追求成长，但成长型领导人多走一里路，他们拥抱设计思考，并且花时间与顾客接触，好让自己能感同身受。一家制造公司的高阶主管花一整天贴身观察一个顾客：“这让我深入洞察他的需要、他的害怕，以及我们能为他做什么。”

4：我偏好行动，胜过完美

愿意承担风险。成长决策可能让一个领导者的职涯面临成王败寇的关键，但成长型领导人不怕冒此风险。成长决策可能意味着舍弃短期利益，追求长期利益，或是做出重大的资源重新分配决策，但他们了解，这是必要的。

根据“够好”的洞察，采取行动。好决策需要好资料，但成长型领导人重视速度胜过完美的洞察，他们不等待完成详尽的资料。他们使用手边的资料做出审慎决策，强力推行，再根据结果，重新评估。

面对事实。当事实清楚地显示，一个事业或产品表现不佳时，成长型领导人果决地扼杀它。他们不断地评估与调整，把资源分配到成长前景更佳、投资报酬更佳的事业或新方案，纵使这意味着扼杀心爱的产品，他们也不会犹豫。

5：我为成长而战

避免短视近利。领导人总是面临展现短期成果的压力，成长型领导人了解这个现实，但他们不为短期成果而牺牲长期成长。为了应付这种压力，他们做出慎重的资源分配决策，让事业定位于追求未来成长。此外，他们也提防组织中有人试图夺回资源，因此他们会刻意在预算规划中，保护或预留资金给成长方案或团队。

打破内部障碍。部门领导人容易为了捍卫自己部门的地盘，不愿分享资源或人力，而伤害了有前景的成长方案。成长型领导人积极地破除组织内的谷仓(silo)，消除地盘战，为追求成长的方案或团队铲除障碍。

6：我不断地讲述成长故事

向整个事业灌输目的。个人、公司、社会都需要目的和使命，沟通不能只讲述成长的“什么”部分，也必须讲述“为什么”。成长型领导人会确保每位员工了解成长策略，以及成长策略对他们的意涵。

沟通、沟通、再沟通。成长型领导人会清楚地、有创意地、一贯地沟通，在寻常的沟通管道之外，他们也针对利害关系人研拟全面的沟通计划。他们经常讲述成长故事，以激励员工，影响投资人的观念，并向顾客传达他们的抱负。一家公司的总经理说：“使用媒体沟通胜利、成果，以及创新，尽可能时常让你的利害关系人了解真实情况。”

7：我赋予他人掌控权

建立成员的成长肌肉。成长型领导人投资更多时间于，制式和非制式的成长训练，不仅注重追求成长的能力，也注重追求成长的心态。

赋予前线员工力量；口头鼓励员工做决策及冒险，但未提供一个让他们这么做的架构，往往起不了实际作用，所以，成长型领导人会明确地授予员工决策权。欧洲的一家数位公司授权最了解顾客，与产品的事业单位领导人做决策，但要求这些领导人必须跨部门研议决策。一家消费性产品公司的成长总监说：“产品、工程，以及销售部门共同做决策，他们就不会相互指责。”

向外取得必要合作。为了追求成长，成长型领导人积极通过和其他企业建立伙伴关系，以弥补自家事业模式或能力的不足。例如，一家旅游公司想扩展其低成本巴士事业，但它了解自己规模太小，无法与更大的公司竞争。为了快速取得足够规模，它和一个共乘平台合作，提供结合铁路、巴士，以及车辆的“门到门”长途运输套装服务。

成长型领导人就像是航海家，勇敢地航向未知的海域，不畏艰难，愿意冒险；他们也像是音乐家，将不同的人才凝聚在一起，创造出和谐美丽的乐章。练习拥抱上述七种信念，你也能是成长型领导人。