有些领导人面对眼前的压力,选择看向更长期的未来,在做决策时,总是把顾客和成长放在心上。他们不怕团队犯错、鼓励冒险,也愿意承担责任,他们是成长型领导人。
追求成长是每一个公司的目标,成长之路需要整个事业持续不断地调整、优化,与执行,但这一切除了适切的策略之外,领导人也必须有正确的心态,才能驱动整个事业的成长。
麦肯锡顾问克夫斯基(Biljana Cvetanovski)等四位顾问的研究发现,拥抱这些心态的高阶主管中,有七成的公司或事业单位营收,成长速度快于同济。他们在麦肯锡季刊(Mckinsey Quarterly)上指出,成长型领导人有以下七种共同的信念与行为:
1:我全力以赴
总是把成长放在第一。从董事会会议到绩效评量,成长型领导人在每一个议程中把成长摆在第一位。这种聚焦于成长的纪律反映的是,他们深切相信“到处都有成长机会”。成长型领导人不仅有此信念,他们也不断地寻找资金,投资于成长;他们有很清楚明确的愿景,确知他们找到的每一块钱应该投资于何处。
麦肯锡的研究发现,表现顶尖和垫底的公司,它们的成长能力差距达到20至46个百分点,这显示,当成长型领导人以坚定行动支持他们的成长信念时,在任何产业都可能有所成长。
不断设立高的门槛。成长型领导人知道,除非不断地提高雄心,否则,他们领导的事业终将变得平庸。因此,他们总是订定看似几乎不可能达成的目标,以逼迫团队使出浑身解数。
2:我愿意失败
下不同的赌注。成长型领导人下的成长赌注比同济多,他们建立行动方案组合,保护这些行动方案需要的资源与资金。他们通过下更多的成长睹注,提高成功机率,同时也分散风险。他们相信,只要其中一、两个睹注赢了,就能获得巨大的报酬,其他的赌注输了也没关系。
支持冒险者。有成效的领导人善于授权,但成长型领导人更进一步,他们灌输授权下属做决策的文化。他们订定明确且富雄心的目标,并且有效地沟通进展,但他们放手让员工迭代解决方案,以达成成长目标。他们鼓励冒险,也赞扬尝试冒险者。
一家科技公司的前营销长说:若你想要员工引领你的企业迈向成长,就得鼓励他们放手尝试。尝试一定会有出错或失败的时候,此时,支持与勉励将促使他们愈战愈勇,惩罚将会导致他们不愿再尝试与冒险,公司的成长引擎最终将熄火。
3:我视顾客为一个人,而非一份资料
站在顾客那一边。多数企业领导人认为他们以顾客为优先,但事实是,股东关系、风险管理等等层面的考虑及压力,往往使顾客被排在后面。成长型领导人在所有决策中把顾客放在中心位置,因为营收来自顾客;把追求营收成长摆在第一的企业,必然以顾客为优先。一家全球服饰品牌的高阶主管说:“每当在会议中,有人提出选项供抉择时,我的第一个疑问一定是这个:‘这个选项对顾客有何好处?’”
以顾客为念。许多优异的公司有优秀的顾客洞察组织,顾客洞察与分析很有助于支援公司追求成长,但成长型领导人多走一里路,他们拥抱设计思考,并且花时间与顾客接触,好让自己能感同身受。一家制造公司的高阶主管花一整天贴身观察一个顾客:“这让我深入洞察他的需要、他的害怕,以及我们能为他做什么。”
4:我偏好行动,胜过完美
愿意承担风险。成长决策可能让一个领导者的职涯面临成王败寇的关键,但成长型领导人不怕冒此风险。成长决策可能意味着舍弃短期利益,追求长期利益,或是做出重大的资源重新分配决策,但他们了解,这是必要的。
根据“够好”的洞察,采取行动。好决策需要好资料,但成长型领导人重视速度胜过完美的洞察,他们不等待完成详尽的资料。他们使用手边的资料做出审慎决策,强力推行,再根据结果,重新评估。
面对事实。当事实清楚地显示,一个事业或产品表现不佳时,成长型领导人果决地扼杀它。他们不断地评估与调整,把资源分配到成长前景更佳、投资报酬更佳的事业或新方案,纵使这意味着扼杀心爱的产品,他们也不会犹豫。
5:我为成长而战
避免短视近利。领导人总是面临展现短期成果的压力,成长型领导人了解这个现实,但他们不为短期成果而牺牲长期成长。为了应付这种压力,他们做出慎重的资源分配决策,让事业定位于追求未来成长。此外,他们也提防组织中有人试图夺回资源,因此他们会刻意在预算规划中,保护或预留资金给成长方案或团队。
打破内部障碍。部门领导人容易为了捍卫自己部门的地盘,不愿分享资源或人力,而伤害了有前景的成长方案。成长型领导人积极地破除组织内的谷仓(silo),消除地盘战,为追求成长的方案或团队铲除障碍。
6:我不断地讲述成长故事
向整个事业灌输目的。个人、公司、社会都需要目的和使命,沟通不能只讲述成长的“什么”部分,也必须讲述“为什么”。成长型领导人会确保每位员工了解成长策略,以及成长策略对他们的意涵。
沟通、沟通、再沟通。成长型领导人会清楚地、有创意地、一贯地沟通,在寻常的沟通管道之外,他们也针对利害关系人研拟全面的沟通计划。他们经常讲述成长故事,以激励员工,影响投资人的观念,并向顾客传达他们的抱负。一家公司的总经理说:“使用媒体沟通胜利、成果,以及创新,尽可能时常让你的利害关系人了解真实情况。”
7:我赋予他人掌控权
建立成员的成长肌肉。成长型领导人投资更多时间于,制式和非制式的成长训练,不仅注重追求成长的能力,也注重追求成长的心态。
赋予前线员工力量;口头鼓励员工做决策及冒险,但未提供一个让他们这么做的架构,往往起不了实际作用,所以,成长型领导人会明确地授予员工决策权。欧洲的一家数位公司授权最了解顾客,与产品的事业单位领导人做决策,但要求这些领导人必须跨部门研议决策。一家消费性产品公司的成长总监说:“产品、工程,以及销售部门共同做决策,他们就不会相互指责。”
向外取得必要合作。为了追求成长,成长型领导人积极通过和其他企业建立伙伴关系,以弥补自家事业模式或能力的不足。例如,一家旅游公司想扩展其低成本巴士事业,但它了解自己规模太小,无法与更大的公司竞争。为了快速取得足够规模,它和一个共乘平台合作,提供结合铁路、巴士,以及车辆的“门到门”长途运输套装服务。
成长型领导人就像是航海家,勇敢地航向未知的海域,不畏艰难,愿意冒险;他们也像是音乐家,将不同的人才凝聚在一起,创造出和谐美丽的乐章。练习拥抱上述七种信念,你也能是成长型领导人。