组织的复原力无法事先衡量。顾名思义，危机的出现不仅源于陌生、破坏性和突发性事件，还源于这些事件的直接后果与组织的复杂动态纠缠交织在一起。

组织是一个错综复杂的系统，各个组成部分以不同的方式相互作用，这使得包括董事和首席执行官在内的任何成员，尽管竭尽全力收集数据和信息，也不可能对组织有一个全面的了解。因此，所有成员都不可避免地将注意力集中在对所发生事件的部分观察上，并用自己的信念和假设来填补未观察到的现实空白。

个人对组织的信念与现实之间的这种“脱钩”会引发难以预测的组织反应，这些反应已成为危机的一个组成部分。一种加剧的、更加难以预测的情况出现了，而组织的应变能力只有在组织反应展开时才会显现出来。

知名管理思想家彼得·德鲁克（Peter Drucker）指出了这种脱钩的一个根源。他批评了“驱动管理”（一种定期危机演习的形式），并认为过度的准备会削弱真正危机中所需的紧迫感，只有在为时已晚时才会意识到这一点。

脱钩并不局限于企业，它还会影响地区甚至整个国家在灾难面前的应变能力。最近在土耳其南部发生的地震造成50000多人死亡，更多的建筑物被毁。地震前，受灾地区创造了该国近10%的GDP，占其出口的8.5%；而现在，这一切预计都将大幅减少。这些破坏是否都是由于地震出乎意料的严重性造成的？

脱钩是罪魁祸首。就像沉睡的构造裂缝导致地震一样，沉睡的社会两极分化和分裂也在危机时刻浮出水面。不可阻挡的市场力量导致商品、卡车、集装箱和许多其他必需品的价格翻了一、两倍。当地人和移民之间的文化裂痕导致资源共享效率低下。政治力量发生冲突，不仅无法协调，而且还积极破坏彼此提供援助的努力。

最令人震惊的是，所有政府实体和救灾组织都在2019年进行了一次7.6级地震演习，演习地点与2023年发生地震的地点完全相同。这些演习的结果是制定了一项灾害响应计划，确定了所有利益相关者及其具体角色和责任。尽管如此，精心制作和演练的灾难应对计划与社会裂痕导致的零散应对脱钩，最终酿成了一场人为灾难，这是一个毁灭性的教训，告诉我们组织如何容易面临同样的风险，即无法有效地应对危机。

通过明确的全组织战略防止脱钩

因此，实现组织复原力的一个支柱在于防止和减少这种脱钩现象。防止脱钩现象出现的一个办法是在整个组织内持续实施一个强有力的、明确传达的战略。明确的战略可以成为锚，帮助管理人员在危机期间区分机遇和威胁。在危机时期，战略越稳健，组织就越能果断采取行动，应对不利事件。因此，复原力就成为战略的一种表现形式，通过组织实现目标和保持绩效的能力来评估。这可能涉及结构变革、文化转型或技术运作的全面改革。如果业务连续性计划阻碍了组织在危机中抓住机遇的能力，那么即使是业务连续性计划也应放弃。

例如，海尔集团公司强调自我控制、贴近用户和分散式自我管理--这些做法增强了管理者的能力，对于实现快速决策和适应能力至关重要。众多微型企业组成了生态系统微型社区（EMC），每个社区都专注于为消费者创造价值。它们不依附于产品，为同一个目标而努力，唯一的“老板”就是用户。它们将自己视为更大目标的一部分，并在面临危机时采取一致行动。

然而，在这种管理者自行确定目标、任务和绩效衡量标准的分散型组织中，要实现全组织对最终战略的理解可能很困难，有时甚至无法防止脱钩。因此，有志于领导弹性组织的管理者必须向成员灌输这种意识。

提高个人意识，建立支持系统

德鲁克再次举例说明了如何通过提高认识来缓解脱钩问题：在“经理信”中，每位经理都要明确上级和自己的工作目标，并制定他们认为适用于自己的绩效标准。德鲁克认为，这种方法凸显了即使上级的言论用心良苦，也可能导致混乱和误导。

某些实践和能力也可以训练管理者提高意识。例如，掌握“领航”技能，即通过小赌注的参与来更好地了解世界，可以帮助管理者在不断变化的环境中培养自己的意识，做出更好的决策。通过练习“有组织地放弃”失败的项目，管理者可以学会自我管理，正视自己的偏见，并培养一种自我意识，即过去的努力和参与并不能决定他们。

寻求提高复原力的组织不应寻求一刀切的解决方案，而应着眼于提高管理人员对内部和外部动态的认识。在危机中，了解人们的感受和他们所了解的情况非常重要。对不断变化的业务环境的认识，也将使获得授权和自主权的管理人员能够成功地重新设计任务、目标和绩效指标。建立一个全组织范围的内部战略是一个很有希望的起点，并辅之以帮助管理人员提高认识的做法。

然而，建设复原力并非没有挑战。赋予个人权力并依靠他们实现组织复原力会使他们面临压力。虽然这可以在短期内提高面对危机时的表现，但从长远来看，提供充足的资源和时间来减轻不利事件对组织成员的影响是至关重要的。管理者必须认识到，他们不能为了组织绩效而损害员工的利益。他们的责任在于通过提供必要的资源，让各单位吸取经验教训，从而确保各单位的生存。

为复原力编制单独的预算，以便在业务和创新受到干扰、中断或功能失调时使用，不失为一种有效的战略。然而，认识到自力更生和自给自足作为复原力来源的局限性也同样重要。组织内外以信任为基础的合作伙伴关系，可以促进在中断期间将物质和人力资源重新分配给有需要的人。

实现复原力是一个渐进的过程，需要耐心。不能操之过急，但可以通过明确的战略、意识以及物质和社会合作来培养。管理者必须认识到不可预测与认识、自力更生与依赖、短期反应与长期改善之间的界限。只有这样，他们才能有效地实现复原力。