什么样的公司能为股东创造最大的价值?或许你会想到激励人心的愿景、差异化的产品,但麦肯锡(McKinsey&Company)调查发现,管理表现前25%的公司,5年间股东总回报率(TSR,total shareholder return,投资者在股票持有期间内获得的现金回报率),会是其余公司的3-21倍。
麦肯锡通过过去20年800万笔的问卷调查资料,开发一套“组织健康指数”(OHI)工具协助企业预测运营绩效,发现影响企业财务表现的37个具体做法中,其中11个与中层主管管理能力相关,像是鼓励诚实对话、授权员工、营造和谐环境、指导下属、促进同仁参与企业方针。研究发现,2017-2022年间,在11个项目表现为前25%的企业,它的TSR表现更为优异。
为了让中层主管发挥领导力,麦肯锡建议企业应该通过以下3个方式:
1.找到最适合的管理人数。团队太大,会让主管难以了解同仁状况;团队太小,执行者太少,使得生产效率降低。
麦肯锡认为,应对组织类型、工作形式,每位主管领导的员工数量不同,没有标准流程的职务,像是顾问工作,主管需要手把手带领,管理人数是3-5人;如果任务大多可以标准化,且工作者经过两个月内训练即可上手,像是收帐人员,主管可管理11-15位下属。
2.梳理职务内容,排定优先顺序。
高层主管和人资团队应该明确订立中层主管的职务内容与领导目标。每间企业依据工作环境,领导目标未必相同,在强调产品品质的制造业,主管的首要职能是“督导员工重视操作纪律、营造心理安全感环境、揭露错误讯息”;而在新创单位,则会重视主管能否挖掘员工潜能。
中层主管的工作内容很多元,组织应依据目标排定任务的优先顺序,并提供相应的教育训练。这样能让中层主管的工作更有目标感,同时感受到组织对他们的支持。
3.建立回馈机制,调整领导方式。中层主管的绩效管理中,应纳入同事、基层同仁的回馈机制。该机制并不是作为奖金发放的主要依据,而是帮助中层主管就考核结果跟团队讨论、调整自己的领导方式,提升管理能力。