长期以来，绩效管理一直是商业环境的一部分，以至于许多公司已经忽视了他们期望通过这一过程实现的结果。事实上，大多数性能管理过程都有多个相互冲突的意图。一方面，他们的目标是衡量绩效——这是一个常常难以捉摸的指标，尤其是对知识工作者而言。另一方面，组织也有提高员工绩效的目标。绩效管理过程通常还旨在收集可以为人才决策提供信息的数据，以及职业抱负和发展机会等相关数据。虽然所有这些因素都与员工有关，但试图将这些乱七八糟的东西整合到一个有凝聚力的评估中，就像用你冰箱里的东西做晚餐一样:偶尔它会达到预期，但通常最终会成为一顿饭的可疑代表。对于组织来说，这种方法既耗时又无效。

相反，组织和实践者需要清楚他们在绩效管理中试图实现什么。是为了了解员工绩效，以便为下游人才决策提供信息？还是为了提高员工的绩效？将两个目标强行整合到一个方法中会造成混乱，而不是清晰。解决方案不是牺牲一个期望的结果，而是创建两个不同的过程。

测量性能

大多数组织希望收集一些员工绩效数据，以帮助为下游人才决策提供信息。最好使用客观和定量的数据，例如可以归因于员工的销售额。但对于今天的许多员工来说，没有真正客观的数据来评估他们的表现。为了掌握管理者已经知道的情况，组织经常制造复杂的框架来创建某种量化数据来代表某人的绩效。这些框架通常基于这样的假设，即所有优秀的执行者都有一组共同的属性，这些属性由理想的能力模型和年度目标中描述的可计数的结果所表示。在现实的工作世界中，这很少是正确的。捕捉这种员工绩效的复杂动态的解决方案不是过分设计的标准，而是一个极其简单的衡量体系。

绩效评估的基本目标是从最了解员工绩效的人那里获得员工绩效的表现。幸运的是，由于与员工关系密切，大多数经理都能很容易地告诉你他们的团队成员是否按预期工作。无论员工处于组织层级的哪个位置，也无论他们做什么工作，有五个常识性的动态可以反映员工的大部分表现:

·工作质量：经理是否体验到员工高质量的工作？

·工作及时性：经理是否感受到员工能及时完成工作？

·熟练程度：经理是否体验到员工精通他们工作所需的技能？

·团队伙伴关系：经理是否体验到员工与同事的适当伙伴关系？

·团队领导的伙伴关系：经理是否体验到员工与经理的适当伙伴关系？

尽管询问很多问题可能很诱人，但坚持询问下游人才决策所需的少数关键因素，可以使流程简单且可扩展，并使管理人员能够更频繁地收集数据，而不是每年一次。

几年前，一家地区性信用社简化了衡量员工绩效的方法。现在，它要求管理人员每年四次分享他们对每位员工绩效的经验。管理者不会花费无数的时间写年度报告来描述工作和目标，而这些工作和目标在制定后很快就会过时，他们会对一个简单的六项调查做出回应。这种方法不仅节省了时间，而且减少了传统过程的近因偏差和情绪焦虑。管理者能够分享他们的数据，并迅速回到领导团队的工作中。人力资源部门可以获得更频繁、更可靠的数据，为下游人才决策提供信息，并及时了解业务中实时的人才状况。

加速性能

大多数员工绩效管理项目都是建立在这样一种信念之上的：被衡量的事情就会完成。虽然测量可能会突出需要注意的区域，但测量本身并不能在被测量的事物上产生运动。这对员工的表现和计算生产线上的质量缺陷同样适用。了解员工的绩效水平是为下游人才流程提供信息的必要条件，但这并不能提高员工的绩效。

就像衡量绩效一样，提高绩效也变成了一项过度设计的、情感上令人负担的勾选任务。但是，被普遍证明可以加速员工表现的活动很简单：员工在工作中最重要的人（通常是员工的经理）经常关注员工。一个简单的引起注意的活动听起来像是：“本周你的优先事项是什么？你需要什么来帮助你实现这些优先事项吗？你对你的工作感觉如何？”数据显示，如果领导者每周使用这种简单的方法与员工联系，那么员工在工作中感到全身心投入的可能性是其他人的三倍。当员工有这种感觉时，他们更有可能在工作表现上全力以赴。

前面提到的地区信用社实行了每周登记的做法。这个简单的做法已经改变了游戏规则。员工的担忧在成为问题之前得到解决，更重要的是，员工自然会感到与他们的工作、领导和组织的联系更加紧密。由于该组织在引入频繁检查的同时推出了基于优势的理念，因此重点更多地放在放大每位员工的独特性上，而不是他们的弱点。

底线

你不需要一个全球性的研究来告诉你，员工觉得大多数组织的传统绩效管理方法并不能激励他们出色地完成工作。

调整绩效考核形式不足以改变人们对传统绩效管理的固有看法。绩效管理需要用两个不同的过程来完全重建，以衡量和加速员工的绩效：不同的过程有不同的结果。员工赢了，因为他们得到了管理者更多的关注；管理者的胜利在于取消了耗时耗力的传统评估过程；通过获得更多的实时访问绩效数据和提高员工绩效，组织获得了胜利。这种方法并不是今天大多数组织所做的事情的翻版。这是一次姗姗来迟的重来。