有个大主管，百般抱怨他高薪挖角来，只合作了一年多的特助。乍听之下，“高薪”代表这干部应有几分能力，“挖角”代表他优秀到有人推荐，怎么可能会这么糟糕？

由于我理解这位才子主管，坏脾气、没耐心是他的特色，但他才华洋溢。这直属大主管的特助位置，在短期间里，已经换了好几任，我知道这大主管找我列席他们的会议时，其实已经打定主意要让他走，只是期待我的支持来佐证他换人有理。

会议开始，有6个小主管出席，大主管手握着一张纸，破口大骂这特助至少半小时，“这张数位发展的流程图，已经讨论了数个月，改了n版，现在还是错的！”大主管说，“我再给你最后一次机会”。接着，大小主管们阐述着单位数位转型的始末，从过去、现在、到未来愿景。总共8个人一起纠缠说了快2个小时，突然大主管指示特助，“依今天的会议结论，今天指定正确的流程图，明天交给我，就散会”。我见那特助没任何回应，立马喊出“等等，我认真地听大家说了这么多，但自己都不知道图该长什么样？”

下属做不好的时候，

先问自己是否讲得不清楚

大主管吃惊地说，“怎么可能！我说得够清楚了吧？”，我随手拉了白板，拿了色笔，“既然够清楚，那么，耽误大家一点时间，我们快速画在白板上”。有个小主管先在白板上画了时间轴、框框及线条，另一个小主管说顺序不对并上前涂改，大小主管反复改改擦擦了好几次，有人说某条线应该是实线而非虚线。

这样又过了快2个小时，直到8个人盯着白板上的图而没有出声，我才说，“如果没有要修改的地方，请把白板的图拍下来，画出一模一样的图，交给大主管”。接着大家才散会，之后，大主管再也没有跟我提起要开除特助的事。

我碰过好多业绩优异的主管，常常跳跃式思考，脑子里想的事太多，嘴巴说出来的内容，往往听起来是破碎且没有条理的，因为主管没有耐心从头组织过再说一次，其他人也不敢多问。若做得不顺利，如同前述的场景，讨论了n个月，虚耗了同仁的时间及精力，搞不好还以换人收场，岂不成了“不教而杀谓之虐”，值得吗？

不过，大主管在会议中的小结方式，我非常认同：“请特助，在明天，交出流程图。”因为大主管点出“谁”、“什么时候”、“交出什么成果”。我经历过不少会议，主席开场，成员各自报告，主席说些勉励的话语后散场。如果同一批人总是开这样没有后续跟进的会议，在我看来，暴露出主席的无能，因为他没有挖掘出需要改进或优化的事项。与其开这种会，还不如把报告寄给大家，各自阅读，至少还能省下把大家聚在一起的时间，去做更多工作。

有能力的人更要教别人，

放大工作的正循环

我常跟同仁说，只要觉得工作哪里不对劲或是被卡住了，一定要出声询问。我常说，“如果你不知道怎么做，只能想3分钟，因为3分钟想不出来，你想3小时也不会想出来。闷着头做，然后做错，要花更多的时间做对。”

为了善用同仁的工时，我通常会先压抑厌烦的情绪，聆听同仁到底在哪个环节卡关，然后花一点时间一起找出解方，让同仁可以继续做下去。为了确认同仁的充分理解，我还会“考考你”，有时同仁认真思考后的回复，还能点出我初始意见的漏洞或不足，我还能赞赏他真有见地。

我们常听到很多有能力的同仁都会说，“教他，还不如自己做”，但我自知，所有的工作，单靠自己做不来，就算同仁只能完成50%，对我来说，只需补上剩余的50%即可，相较做100%，算是赚到了。时间久了，我发现，厌烦的情绪少了，耐心多了，同仁的完成度渐渐向100%靠近，我能交出更多的工作，也可以心有余力思考更长远的规划。这就是工作效率的正循环，整个团队都是赢家。