带人常犯错误:不教而杀
作者:编辑部
2024-02-29
摘要:我碰过好多业绩优异的主管,往往没耐心好好说明,其他人也不敢问,下属只好试着当主管肚里的蛔虫。若工作不顺遂,还可能演化成“不教而杀谓之虐”。

有个大主管,百般抱怨他高薪挖角来,只合作了一年多的特助。乍听之下,“高薪”代表这干部应有几分能力,“挖角”代表他优秀到有人推荐,怎么可能会这么糟糕?

由于我理解这位才子主管,坏脾气、没耐心是他的特色,但他才华洋溢。这直属大主管的特助位置,在短期间里,已经换了好几任,我知道这大主管找我列席他们的会议时,其实已经打定主意要让他走,只是期待我的支持来佐证他换人有理。

会议开始,有6个小主管出席,大主管手握着一张纸,破口大骂这特助至少半小时,“这张数位发展的流程图,已经讨论了数个月,改了n版,现在还是错的!”大主管说,“我再给你最后一次机会”。接着,大小主管们阐述着单位数位转型的始末,从过去、现在、到未来愿景。总共8个人一起纠缠说了快2个小时,突然大主管指示特助,“依今天的会议结论,今天指定正确的流程图,明天交给我,就散会”。我见那特助没任何回应,立马喊出“等等,我认真地听大家说了这么多,但自己都不知道图该长什么样?”

下属做不好的时候,

先问自己是否讲得不清楚

大主管吃惊地说,“怎么可能!我说得够清楚了吧?”,我随手拉了白板,拿了色笔,“既然够清楚,那么,耽误大家一点时间,我们快速画在白板上”。有个小主管先在白板上画了时间轴、框框及线条,另一个小主管说顺序不对并上前涂改,大小主管反复改改擦擦了好几次,有人说某条线应该是实线而非虚线。

这样又过了快2个小时,直到8个人盯着白板上的图而没有出声,我才说,“如果没有要修改的地方,请把白板的图拍下来,画出一模一样的图,交给大主管”。接着大家才散会,之后,大主管再也没有跟我提起要开除特助的事。

我碰过好多业绩优异的主管,常常跳跃式思考,脑子里想的事太多,嘴巴说出来的内容,往往听起来是破碎且没有条理的,因为主管没有耐心从头组织过再说一次,其他人也不敢多问。若做得不顺利,如同前述的场景,讨论了n个月,虚耗了同仁的时间及精力,搞不好还以换人收场,岂不成了“不教而杀谓之虐”,值得吗?

不过,大主管在会议中的小结方式,我非常认同:“请特助,在明天,交出流程图。”因为大主管点出“谁”、“什么时候”、“交出什么成果”。我经历过不少会议,主席开场,成员各自报告,主席说些勉励的话语后散场。如果同一批人总是开这样没有后续跟进的会议,在我看来,暴露出主席的无能,因为他没有挖掘出需要改进或优化的事项。与其开这种会,还不如把报告寄给大家,各自阅读,至少还能省下把大家聚在一起的时间,去做更多工作。

有能力的人更要教别人,

放大工作的正循环

我常跟同仁说,只要觉得工作哪里不对劲或是被卡住了,一定要出声询问。我常说,“如果你不知道怎么做,只能想3分钟,因为3分钟想不出来,你想3小时也不会想出来。闷着头做,然后做错,要花更多的时间做对。”

为了善用同仁的工时,我通常会先压抑厌烦的情绪,聆听同仁到底在哪个环节卡关,然后花一点时间一起找出解方,让同仁可以继续做下去。为了确认同仁的充分理解,我还会“考考你”,有时同仁认真思考后的回复,还能点出我初始意见的漏洞或不足,我还能赞赏他真有见地。

我们常听到很多有能力的同仁都会说,“教他,还不如自己做”,但我自知,所有的工作,单靠自己做不来,就算同仁只能完成50%,对我来说,只需补上剩余的50%即可,相较做100%,算是赚到了。时间久了,我发现,厌烦的情绪少了,耐心多了,同仁的完成度渐渐向100%靠近,我能交出更多的工作,也可以心有余力思考更长远的规划。这就是工作效率的正循环,整个团队都是赢家。


热门文章