虽然矩阵仍然是组织结构的常见方式，但在数字经济中，矩阵越来越显示出它的弱点。矩阵诞生于20世纪60年代，流行于20世纪70年代，它将员工组织成一个个网格，每个员工至少对两个经理负责（职能、产品或项目、部门或地域）。矩阵的设想是打破筒仓，促进横向协调，提高效率。在一个生产力和经济增长快速而稳定的时代，它很快成为各行业的标准，花旗银行、通用电气和德州仪器等巨头企业都加入了矩阵的行列。

但是，矩阵的全盛时期似乎已经结束，尤其是对于快速发展的行业的企业而言。我想到了摩托罗拉和伊士曼柯达，但也许没有其他公司比诺基亚提供了一个更有说服力的例子，诺基亚曾经是世界上占主导地位的手机制造商。

2003年，随着早期创新动力的减弱和竞争者的追赶，诺基亚按照矩阵式原则对自身进行了重组，将其划分为多媒体、手机和企业解决方案等业务集团，并进一步划分为客户用途和生活方式。当时希望这些面向市场的业务集团既要有创业精神，又要在创造差异化产品的过程中共享公司的资源（如技术平台、操作系统和软件开发、制造、物流和分销）。

但是，各业务组很快就发现自己在争夺有限的资源，因为中层管理者承受着巨大的压力，需要交付成果。毫无成效的协调会议接踵而至，决策的制定也变得缓慢。每个小组都开始开发和调整自己的软件，但都停留在同样落后的用户界面和处理器上。公司确实推出了更多的产品，但每一个产品都只是在外观上比上一个产品好，或者说是渐进式的。在开发过程中经常走捷径，导致质量低下。

十年后，经过更多徒劳的重组，诺基亚的全球市场份额已经跌至3%，不到2004年的十分之一。2013年，它将手机业务卖给了微软。仅仅两年后，后者就将其关闭，并进行了大规模的注销。

敏捷方法由软件开发人员在2000年代创造，通常被视为解决矩阵式组织所带来的协调和角色模糊问题的方法。在敏捷公司中，员工组成小型的多功能团队，根据客户的需求进行定制，并被授权进行决策。团队在快速的行动学习“冲刺”和快速的决策周期中运作；他们迅速适应变化的条件，解决团队间的冲突，而不必向上汇报。

敏捷提高了软件开发的成功率、质量和上市速度，以及工人的满意度和生产率。而且就像矩阵一样，敏捷已经遍布各行各业和职能部门，从制造业和银行业，到医疗保健和社会服务。2017年，在麦肯锡调查的2500家公司中，有41%的公司已经完全或部分采用了敏捷。

敏捷并不适合每家公司，或者同一家公司的每个部门。常规和可预测的任务，如维护和采购，适合采用分级和稳定的流程，而不是冲刺。控制和合规任务也是如此。对于一个有志于敏捷的矩阵式组织来说，关键是要意识到敏捷不仅仅是一种修复。在战略、结构、流程、人员和技术方面都需要进行根本性的改变，我们在下文中进行了概述。

战略：从模糊的战略愿景和资源冲突到共同的目标或北极星

稀缺资源的内部冲突在矩阵组织中很常见。通常情况下，这种冲突是在必须满足多个老板的中层管理者之间解决的，或者通过各种计划委员会解决。在敏捷组织中，共同的目标和方向感指导决策，并将资源分配给组织最紧迫的战略问题。

结构：从僵化的等级制度到授权的团队

敏捷组织保留了非常小的高层执行团队，但用扁平灵活的自主、多功能小团队网络取代了传统的强调任务和投入分散的中层管理层次结构。例如，荷兰ING银行在2015年用350个8-10人的小队取代了总部的层级结构，这些小队集中在13个“部落”中。每个部落都有明确的目的或领域，比如支付系统，其每个小队都承担该领域项目的端到端责任。这些网络通过平衡个人自由和集体协调，促进对新出现的需求和机会的快速反应。

流程：从复杂的协调和缓慢的决策到快速的决策和学习周期，再到强大的团队动力

由于官僚主义的流程和瀑布式或线性管理，矩阵式组织在决策和将产品推向市场方面通常比较缓慢。在敏捷组织中，多功能团队在快速迭代的基础上，在强大的团队动力支持下，挖掘所有成员的集体智慧。在实践中，这意味着一个团队会产生一个初始的主要可交付产品（最小的可行产品，以便与主要客户进行试验），并继续努力实现最终版本。

敏捷组织通过语言，流程，会议格式等方面的标准化工作方式，促进团队之间的互动和沟通。每个团队都可以快速、轻松地获取所需信息，并与他人分享信息，在这个过程中最大限度地学习。

人员：从层级管理到自我管理

矩阵式组织中的员工往往感到无能为力和微观管理，因为他们要向多个经理人负责，而这些经理人往往有相互竞争的优先权。敏捷公司赋予员工权力，让他们承担起责任和义务，尽管要有正确的心态和灵活性。ING的重组需要3500名员工重新申请2500个为敏捷流程重新设计的工作岗位，那些拥有正确心态的员工受到重视，而不是一些拥有最佳技能但适应性较差的员工。

在电商零售商Zappos，前CEO Tony Hsieh在2013年宣布，其员工将“更像企业家，自我指导工作，而不是向告诉他们该做什么的经理汇报”。并非所有人都喜欢这种改变。2015年，至少有18%的员工选择带着遣散费离开。留下来的约1500名员工被组织在一个由300个圈子组成的扁平化系统中，由“领头羊”指导，他们提供目标和优先级。

技术：从为控制而建立的系统到增强能力的解决方案

矩阵式组织中的技术往往受到优先事项和预算的限制；企业资源规划系统是为控制而不是授权而设计的。在敏捷组织中，技术被引导到实时通信和工作管理工具中，以帮助员工做出快速决策和制定快速解决方案。强调的是透明度、沟通和实时数据采集。

敏捷的分权逻辑颠覆了矩阵结构。它不是矩阵的快速解决方案。清楚了解敏捷转型的五个方面是其成功的前提。